2012年9月28日 星期五

投資組合與產品組合

如果創業者挾帶龐大資源與產業經驗,也許可以採用投資組合模式進攻市場,反之若資源有限,往往只能以同個團隊開發產品組合。而我認為當中的決策關鍵,除了資金是否充裕之外,還是核心團隊組合與領導者的個人特質。


ZALORA Website

從 Zalora 被投資說起...

前幾天 JP Morgan 以數千萬美金投資Rocket Internet 在東南亞市場(涵蓋香港、印尼、馬來西亞、菲律賓、新加坡、台灣、泰國和越南等地)所布建的時尚電子商務網站 Zalora,估值大約在3億到5億美金上下;由於 Zalora 在台灣也有經營服飾、配件、美妝等種類的電子商務網站,一開始數位時代的報導也讓一些讀者誤以是投資台灣 Zalora 網站(後已修正為投資全東南亞網站),因此引起了許多台灣網路圈跟創業圈朋友的討論。

除了因為投資規模不小與市場範疇廣大之外,這個案件引人注意之處,就是經營 Zalora 的背後團隊,也就是著名的德國Samwer三兄弟,與他們創辦的 Rocket Internet 公司。這家公司於 2007 年成立,除了是全球知名團購網站  Groupon 的持股者之外(其實是因為快速投資 Citydeal 並賣給 Groupon),還投資過 Facebook,目前投資近 20 個專案,包括 Glossy BoxZaloraDropGifts 等電子商務網站。

有人把 Rocket Internet 當作新型態的網路產業創投公司,也有人認為是一種新的 top-down 創業育成模式。至於我的觀點是什麼,這邊先賣個關子。

德國三兄弟跟台灣郭家兄弟的交集

由於 Groupon 源起美國,團隊也多集中在北美市場的經營,在收購 Rocket Internet 所投資的 Citydeal 之後,由於這組德國三兄弟在電子商務的經營績效卓越,據說 Groupon 在美國以外市場的經營,多由 Rocket Internet 團隊主導。

而台灣除了十多年前雅虎收購奇摩之後,在網路產業最大的國際併購案,就是 2010年底 Groupon 收購由郭家兄弟所創辦的台灣地圖日記網站(規模在三百萬美金上下)。在被收購更名後的 Groupon Taiwan 工作一段時間後,郭家兄弟於2011年底離開,再度投身創業行列,並宣布在兩年之內推出五個服務,包括已經上線的照片掃瞄服務 Photo123,跟每日推出一款T恤、24小時絕版的敗衣網

因為郭家兄弟之前也曾經來 appWorks 跟育成團隊分享創業經驗,從他們口中,除了聽到從創業者轉變為經理人的身分與生活型態差異外,我們也可以感受到,這一次他們出來創業的新型態,其實多多少少受到直接管理經營 Groupon Taiwan 的德國三兄弟與 Rocket Internet 的商業模式啟發。

投資組合 vs. 產品組合

所以,到底這種一次創許多個業的商業模式,是否會成功?這種模式到底算是投資、育成,還是創業?

其實,要看怎麼定義「成功」。

在討論成功的定義前,我先以下表來分析,在投資與開發專案時的兩種不同型態:分別是「同時投資多個團隊與產品」的「投資組合」策略,以及「同個團隊陸續推出多個產品」的「產品組合」策略。

作者 (Dr.IC) 個人繪製

從表中我們可以看到,「投資組合策略」其實是為了「成功率」的提高,但卻可能降低「報酬率」,也就是分散風險的概念,這其實是創投與許多投資領域的風險管理方式。由於投資在不同團隊(公司)身上,因此若在同個市場中,尤其是快速成長與變動的市場裡,其實哪一個團隊能夠成功,未必能在早期預測,因此若平均投資在許多團隊身上,也就有機會押到最成功的那一支團隊。

最好的例子,其實就是啟發 appWorks 模式的 Y-combinator。Paul Graham 跟三位合夥人 7 年來投資約 450 家公司,投資金額約在800萬美元之譜,但目前為止這些公司的總估值已經達到 100 億美金。這聽起來很大,但其中光是 Dropbox 和 Airbnb 兩家就貢獻了 75 億。也就是不到 1 % 的投資規模比例,卻創造了 75 %  的投資報酬績效,這甚至比我之前提過的關鍵 2.5 % 比例更極端!

反過來,另一種投資方式,就是採用同一個團隊,不斷創造或改善產品來成就事業,這也就是典型的創業歷程,包括現在的科技業四大天王 Amazon, Apple, Facebook, Google 都是這樣。不可否認,不同產品或服務會由公司內的小團隊主導,但整個公司的策略與方向,基本上都是由同一個靈魂人物或同一組核心團隊所主導。而上面這四家公司,市值也都在數千億美金之譜,若以創辦者跟早期投資人的投資報酬率而言,「產品組合策略」的價值,其實絕對不會亞於上面的投資組合策略。

但換個角度來看,Nokia, Sony, Dell, Yahoo! 等公司,也曾經是千億美金市值的科技公司,但這幾年卻都因為市場策略與執行力等因素,紛紛中箭落馬,業績與產業地位都大不如前。投資人若把資產投資在其中一家,投資損失將非常慘重。

而且,不管是上述八個公司的哪一家,其實組織都非常龐大,核心團隊與靈魂人物的主要工作,就是溝通、決策、管理跟領導,是廣邀人才、尋找千里馬跟接班人,而不只是投資專案而已。反之,從事創投或育成的合夥人或經理人,比較多的角色是協助、輔導、發掘跟引導創業者的能力與企圖心,他們要能找出明日之星,而未必具有這些成功創業家的本領。

最佳決策:根據你跟團隊的特質

讓我們換個例子:NBA 禪師 Phil Jackson 當年在場上的身手跟記錄,顯然不及他在公牛隊執教時期的 Michael Jordan,或者在湖人隊的 Kobe Bryant,但他身為球隊總教練之後,卓越的心靈領導與戰術執行,讓他成為史上第一個戴上十枚冠軍戒指的總教練。而 Michael Jordan 雖然在場上幾乎無敵,甚至也被稱為場上教練與精神領袖,但退休之後無論當教練或老闆,其實都沒有他在場上來得厲害,甚至還被虧為山貓史上最爛老闆

所以,Phil Jackson 跟 Michael Jordan 誰比較成功?端看你怎麼比較。而我個人覺得,他們其實一樣成功,也一樣偉大。因為身為球員與身為教練的成功特質需求不同,成就偉大的地方也不一樣。就如同 Steve Jobs 非常會經營 Apple,成功推出 iMac, iTunes, iPod, iPhone, iPad 並顛覆內容與科技產業,但未必是夠好的投資人或創投業者。反之,非常成功的創投或天使投資人,雖然大多具有創業經驗,甚至是連續創業家,但都沒有一個是千億市值公司的創辦人。

所以,經營企業最關鍵的資源,除了各階段投資人或公開市場的資金,其實還是個人特質跟團隊組合。也必須要從團隊的經驗與價值的角度,才能建立是否採用「投資組合」或「產品組合」的策略。

也因此,無論是德國三兄弟或台灣的郭家兄弟,無論同時開發多少個網站,跨越多少個市場或國家,重點其實是採用怎樣的團隊分工與授權機制。分工與授權若越徹底,並讓每個網站或團隊有自主權,就比較接近「投資組合」;若採用中央集權或一條鞭的執行策略,就會比較接近「產品組合」。至於這兩組兄弟未來能否繼續成功,我想就不是我能評論的。當然,我會非常期待郭家兄弟也能夠走出一條新的創業模式,並且再次為台灣網路業跟創業圈創造成功的故事!

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2012年9月27日 星期四

我們需要更多盟友,而不是假想敵

在創業這條路上,是沒有外在敵人的。真正的敵人,是無法堅持、是缺乏信念。是無法專注、不能合作,而不是有人跟你競爭、或者跑在你前面。

The Avengers Movie Site

在復仇者聯盟電影的前半段,雖然共同面對外星人襲擊地球的危機,但這群超級人物,卻因為瞧不起彼此,互相攻擊或不肯合作,而讓外星人有了機會開啟時空大門,讓大軍降臨。在菲爾探員犧牲後,英雄人物們才開始反思,並逐漸修補裂縫、共同迎敵戰鬥。這段故事雖然是虛擬的,但卻又真實的讓我有不少感觸...

這一陣子在網路圈跟創業圈,開始有一些關於「是否應該積極鼓勵創業」與「創投與天使投資人到底有沒有幫助」的論戰,不可否認的,appWorks 常常被拿出來檢討,甚至包括我們所育成或投資的團隊,以及投資我們的股東們。這些聲音與討論,除了來自創業中的朋友,許多也來自同樣從事創投、育成或新創事業輔導的機構。

但如同今天 Jamie 所發表的「創業很難,請勿輕易嘗試」一樣,對於許多把我們當成假想敵或競爭對手的同業或單位來說,其實我們根本沒有這樣的想法,這當中一定有什麼誤會。

昨天我所寫的「創業生態圈之必要」其實就在闡明這件事,雖然在台灣我們是第一個開始以創投結合育成模式的超級天使投資機構,也在一開始的這兩年大張旗鼓、敲鑼打鼓,但為的不是要壟斷市場、卡位投資機會,而是如同昨天來訪的優仕網創辦人May來訪演講後,我們一起用餐時所聊到的:「無論當成創業或投資,我們想做的、正在全力以赴的事情,也只不過是想為下一代留下一個美好的台灣」。

也因此,對 appWorks 來說,兩年半時間、五屆育成計畫下來,總共有 472 個團隊申請,我們錄取了其中 120 個團隊,目前為止有將近 80 個團隊繼續創業,並且投資了其中 10 個團隊(還投資了 5個非育成計畫所培育的公司)。更幸運的,在創辦兩年整的時候,我們募集到第一個專門投資早期網路與行動公司的本善創投基金。

但這些都不算成功,真的。我們頂多只是有一個不錯的開始,離成功還有非常遠的距離。對我們來說,真正的成功,是我們建立了一個屬於台灣的創業生態圈,有上百家的網路與行動公司得以公開發行,有許多的投資機構與育成單位、天使投資人,都一起投入與協助創業家、一同持續改善創業跟投資環境的時候。

經過這兩年,我們也非常高興看到新的單位與計畫陸續產生,包括由李開復與工研院共同成立的 台灣創意工場( TMI-Lab)、由政治大學、雄師旅遊、信義房屋、光泉等共同成立的創立方、由數位時代與華鴻創投共同成立的 AAMA台北搖籃計畫、最近由一群青年創業者與創投成員共同創立的 SLP(Startup Leader Program) Taipei 計畫 與 Entreprenuer Plus等等。無論這些單位與計畫,是因為認同 appWorks 的構想與方案,起而效尤,或認為我們的執行力不佳、資源有限,所以想另創新猷、截長補短,其實,我們都是非常興奮而樂觀其成的。

昨天,承蒙Global TiC 蔡適陽秘書長跟幾位貴賓一同來訪 appWorks,我跟這位推動創新與創業多年的前輩,聊到台灣在教育界、產業界與政府單位對創業、創新與創投的態度與方向,我們一方面感嘆還有許多事情亟待共同努力,一方面也很期待這幾年陸續出現的這些盟友,在不同地方、不同面向,可以發揮更多、更廣的影響力。

創新跟創業,是沒有外在敵人的。真正的敵人,是過去的自己,是無法堅持、是缺乏信念。在這條路上,我們只有盟友,沒有敵人。因為每個人、每個團隊,都有自己的專長與優勢,都應該也能夠創造不同的價值,無須為了所謂的抄襲、模仿、理念之爭,而削減彼此的力量。

讓我們把力量專注在需要的地方上吧!唯有秉持這樣的態度,這樣的胸襟,我們才有可能真正創造一個生態系,一個更美好、更有實力的台灣。


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2012年9月26日 星期三

創業生態圈之必要


從 2004年創立至今,全球最大社群網站 Facebook 如此成功的要素,我認為有三:搬遷到矽谷、開放API 跟 動態更新等功能;但其中最關鍵的,其實是第一個因素,也就是矽谷的環境與資源,一個充滿活力的科技公司聚落與完整的創業生態圈。

圖片來源:WIRED

最近HBO又在播放兩年前的電影「社群網戰」,隨著這幾年創業與投資經驗的累積,每看一次這部關於Facebook 創立初期的故事,都有不同的感觸。

今年5月在紐約證交所上市的 Facebook,不僅擁有超過8億的註冊人數,去年營收與稅後淨利分別為37億美金及10億美金,使得上市估值超過千億美金的這家網路公司成為全球媒體與投資人的目光焦點。 姑且不論在上市後,員工與投資人拋售股票而造成的市值減損,全球網路使用者不分國籍、性別、年齡,從個人電腦、智慧手機再到平板等平台上,人們閱聽內容、瀏覽網路跟搜尋商品的方式,都大大地受到這家公司與各種社群網站的影響。

到底是怎樣的人格特質跟初創過程,讓這位在高中就開發過幾款熱門軟體、並拒絕了微軟等大公司的高薪工作機會,在進入哈佛校園後人稱電腦天才、但卻拙於社交生活的拖鞋技客 Mark Zuckerberg,成功造就了全球最大的社群網站,並且如他在上市前致投資人書中所言:「改變了人類溝通的方式」?

那些年,臉書創立的故事...

電影小說的內容,相信各位讀者都相當熟悉,也很容易找到相關資訊與評論,我就不再贅述。綜觀這段從2003年底 Mark 撰寫 Facemash 網站,2004年初 theFacebook 網站上線,到2005年中這一年半的初創歷程,其實已經抵定 Facebook 這家網路公司的格局。

雖然之後的幾次發展關鍵,包括開放一般非校園使用者註冊、開放應用程式介面,以及動態更新功能等,都為 Facebook 創造了一波又一波的成長動力。但最為關鍵的幾個要素:經驗、專注、勇氣、執行,卻從一開始就成為這家公司的核心要件,也就是我今天所要談的,創業必備的要素。

在整個創業過程中,Mark 展現了高度的決心與執行力,包括願意犧牲學業、全心投入網站架設,也發揮了軟體開發經驗,這幾個特質,是即便擁有優異條件與家世背景的雙胞胎兄弟所沒有的;而從高中曾經拒絕高薪誘惑,到網站初期不願為了獲利而讓廣告干擾用戶,Mark 堅持自行創業的夢想、以使用者為核心的信念,這種堅持與勇氣正是他得以成功的另一個要素。

此外,Mark 雖有高強軟體功力並頗為自負,但他甘願將財務營運與募資先後交給經濟系學長兼投資達人 Eduardo Saverin 與後來加入的矽谷連續創業家 Sean Parker。雖然這個轉換並不平順,也引發了 Mark 與 Eduardo 這對好友間的背叛情愫,但若沒有 Sean 加入掌舵,並帶入關於創投的行業知識與募資經驗,以原先兩位共同創辦人的生嫩產業經歷,一定無法遇到像Peter Thiel  (PayPal 創辦人) 這樣既有創業經驗又願意提供資金的天使投資人。

成就一個創業故事,往往有許多精彩的元素。以 Facebook 的創立過程為例,有背叛、抄襲、校園社群角力與商業糾紛等情節,但更重要的是,Mark與幾位曾經共事的伙伴,分別展現了不同的特質,並且全心為這個事業努力。

到底,臉書為什麼如此成功?

我跟我的合夥人 Jamie 曾經多次討論 Facebook 到目前為止如此成功的原因,歸結出三個最關鍵的因素:首先是很快把公司從波士頓搬到矽谷,讓技術人才與創業資源快速挹注,並得以先專注於使用者經驗的提升,而暫時不用顧及獲利壓力;第二個關鍵是開放API 的決定,讓 Facebook 由網站變成平台,快速拉開與 MySpace 跟其他社群網站的地位;最後才是打卡跟動態更新等功能,不斷地吸引使用者註冊與登入,並增加平均使用時間與黏著深度。

而在 Facebook 得以成功的要素之中,我個人覺得最難得的,其實是團隊組合與成員經歷,以及這些成員所帶來的資源,這兩項就是 Business Model Canvas 當中最常被忽略的 Key Resource 跟 Key Partner。

因為雖然技術能力與開發經驗難得,但畢竟許多創業者都有這些背景經歷,甚至是對特定需求與市場的深度瞭解;但是無論是開發產品或開發市場,都需要資源投入,以及有決心又有耐性的團隊成員與投資人,因此,若沒有 Edurado 的第一筆資金投入與營運協助、若沒有 Sean Parker 跟 Peter Thiel 的加入與投資,依據 Mark 當時的經驗與能力,可能會讓網站一開始就面臨財務壓力與長期的財務風險,或者必須配合廣告需求而改變使用介面,又或者遇到了過於重視獲利的投資人,導致網站完全走樣。

因此,創業者必備的要件,包括開發產品的能力與經驗、全心投入的專注與勇氣,還有互補共有的知識與技能。正因為每個人的能力與天賦其實都有限,唯有認識自己的優勢,例如身為技術專長者就要掌握開發能力,身為管理營運者就要能匯聚關鍵資源,在創業過程中尋找互補而契合的團隊成員與外部資源,才有機會創造一個偉大的事業。

同儕團體與生態系,是你最大的資源與力量

假設一群創業者與投資人,都很清楚自己的能耐與優勢所在,但卻不知道彼此在哪裡,也缺乏接觸與交流的管道,他們與對方合作並共同創造價值的機會勢必減少許多。

這也就是為何以創業及投資環境而言,矽谷優於全美國甚至全球其他個地方之處;即便是人才濟濟的波士頓、資金充沛的紐約,或者科技重鎮的西雅圖、休士頓,都沒有辦法跟矽谷競爭,因為矽谷有最多的科技新創公司群聚,彼此可以加油打氣、互通有無之外,矽谷有最多的連續創業家、天使投資人與具創業經歷的創投業者,因此成為一個完整的創業生態系 (startup ecosystem)。

也許,再給台灣十年、二十年,我們也未必能夠生出一家 Facebook 或  Google 一般的網路巨擘。但是,可能在既有的製造業與服務業基礎上,我們能夠耕耘出一片新的園地,給新一代的創業者一個交流與互助的團體,一個讓創業老鳥能夠協助新手、同時也能得到新知與創意的環境。

於是,兩年半前我們開始了 appWorks。歷經五屆的育成計畫,有了一些初步成果

我們知道,路還很長。我們也期待,有更多人投入,跟我們做一樣的事情,無論是站在創投、育成、天使投資或親身參與創業的角色上。

而 appWorks 第六屆育成計畫就要開始,這次我們想邀請多一些創業老鳥們加入,除了給彼此帶來價值跟刺激外,也可以加速這個生態系的成長茁壯。

也許有一天,我們真的能有一百家上市的網路公司

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2012年9月19日 星期三

軸轉,重點是軸而不是轉!

在精實創業模式當中,軸轉是關鍵的核心精神,該模式也強調在找到成功商業模式之前,軸轉次數越多越有機會成功。但我發現有些創業者誤解了軸轉的意義,而讓軸轉成為空轉,精實成了速耗。根據對許多團隊的觀察,還有自己參與創業的經驗,我所體會到的軸轉精神是:充分掌握數據並且理解市場,唯有精準決策才能持續進步。

這幾年的全球創業圈,無論是否是網路或行動產業,精實創業(Lean Startup)成為神奇的關鍵字,並帶起一股創業風潮,從矽谷到台灣的許多創業者都相信,只要有了 MVP(Minimum Viable Product),跟著 BML (Build→Measure→Learn)循環,不斷地 Pivot,就一定會找到 PMF(Product-Market Fit),將公司帶入正向循環,商業模式也會自動可規模化...

但是如同我在 關鍵的2.5 % 一文當中所提到,根據經驗與統計,大部分的行銷努力,其實都不會化為實際營收。所以,創業者不僅要熱血,還要務實。要能夠基於數據,不僅要開發產品,更要在開發市場的過程中,做出決策,持續進步,也就是我曾經說過的工程師靈魂

最近,哈佛商業評論提出了「有些創業者有太多軸轉,卻缺乏熱情」的問題。我很認同這個觀點,並且經由這幾年的經歷與觀察,提出一些看法。

創業者有幾種類型,有的是夢想家,有的是技術者,有的是口若懸河的生意人,也有的是天生的團隊領袖。但無論是哪一種,在創業初期,都會經過充滿熱情的創業蜜月期,也就是「無知的樂觀」過程。在這段過程當中,會有無數的大小挫敗、誤會及意外發生,之後會成功或失敗的團隊,在處理這些事情的態度上也許一樣樂觀,但由於決策與執行能力上的差異,將會造成之後是否能度過「知情的悲觀」的差異。

是什麼差異在當中發生呢?精實創業不是教導我們,如果遇到市場或客戶不接受產品或商業模式,就要動用所有資源,進行調整,也就是所謂的「軸轉(Pivot)」嗎?

我認為,許多團隊誤解了 Pivot 的意思。

Pivot 在英文當中,不是旋轉,也不是跳躍,更不是轉進、改變,而就是上述的「軸轉」。以動作來說,最接近籃球運動中,持球者必須固定一腳,以該腳為支點,而移動另外一隻腳來改變身體方向,進行傳球或進攻的動作。

說真的,以這個動作的過程來看,在創業歷程的角度來解析,非常傳神。

如果說公司的資源就是球,無論要持球、傳球或投射,都必須看好接球者、防守者跟籃框,預想下一個動作。而軸轉動作的關鍵,其實是做為轉軸的那個腳;創業軸轉的核心,則是以數字跟證據構成的穩固支點。

沒有錯,軸轉要快、次數要多,決策與執行要有效率,這是精實創業強調的「快贏過好」、「速度比成本更重要」等精神。但如果每次軸轉,都有紮實的數據作為支點,那麼這樣的策略轉變,才有真正的實質意義

如果,軸轉不是建立在紮實的支點上,其實就像踩在棉花上跳舞,大概只有嫦娥才能如此飛天漫舞,或是在無重力的外太空漫步。在腳踏實地的地球表面,就算是蜻蜓點水、攀岩走壁的輕功,也需要每一步都踏在水面或物體上,身為平凡的地球人,創業者還是一步一腳印,才能務實地面對挫折與失敗,並藉由數據來分析問題,明確地提出改變的方案。

此外,軸轉既然是嘗試與實驗的過程,在嘗試之前,應該先評估各種可行的嘗試方案,以及是否能夠達到「Measure & Learn」的效果,否則漫無章法、沒有排序的嘗試,若沒有考慮機會成本與效率、效益,其實未必能夠產生正面的效果。

軸轉,既然是精實創業的核心所在,也希望所有創業者都能體會「轉軸」的重要。


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2012年9月12日 星期三

挫敗,是創業者的最大禮物

前一陣子看到了下面這張比較台灣跟美國創業環境的表格,我覺得非常貼切。在台灣創業,除了面對資本市場與創業氛圍的低迷,最大的挑戰,其實是我們這個社會「面對失敗的態度」。


失敗故事到處都有...?

在華人社會中,假如問一般人知道哪些成功人士或故事,相信大家都可以舉出很多案例,古今中外、士農工商、食衣住行,好像行行出狀元,都可以說出一番道理。

但如果,要你舉出失敗的故事,或者失敗後成功的案例,好像大家就會支支吾吾,沈默許久,過了一兩分鐘,頂多想到:國父辛亥革命,十次起義才成功推翻滿清...

反之,在西方世界,我們常可以聽到許多失敗後成功的故事,好像沒有一個成功者沒有失敗經驗的,大家也都可以輕易舉出耳熟能詳的成功人士。

例如:曾經被自己創辦的蘋果電腦踢出董事會、五年後回到公司並顛覆音樂、科技與行動產業的 Steve Jobs;投球九千次沒中、輸過三百場比賽、在二十六次最後一擊失手過的籃球之神 Michael Jordan;兩座奧斯卡獎、兩座金球獎得主、成功演員兼電影製作人Denzel Washington,在2011年賓州大學畢業典禮以「你們有膽失敗嗎?」為題,分享自己的失敗經驗;就算是股神 Buffett,也會告訴你:他犯過無數次的投資錯誤

搜尋引擎告訴我們...

也許你認同這樣的文化差異,也可能你覺得口說無憑,那不妨讓我們來做個簡單的實驗。就 Google 一下如何?

根據 Google 大神的搜尋,中文字「成功」有12億個搜尋結果,而「失敗」有5億個;對照之下,英文「success」+「succed」共 10.2 億個搜尋結果,而「failure」+「failed」共 10.9 億個結果 。

從中文「成敗關注比率」的2.4 倍相較於英文的 0.93 倍,你看我們華人有多迷戀、多在意「成功」這兩個字。

如果我們再換個比較輕微的關鍵字,「挫折」+「失意」共9千萬個搜尋結果,而英文中的「frustrated」+「frustration」共1億8千萬個搜尋結果,英文世界對「挫折」「失意」的關注程度,一樣是華文的兩倍。

看到了嗎?我們身處在一個不喜歡討論失敗與面對挫折的環境。

創業一定會遭遇挫敗...

在前一篇網誌裡我談到了五項創業的成功因子,不過就算有這些元素(具有創業決心、開發能力跟產業見地,並有很棒的團隊組合跟商業模式)其實也只是萬事俱備,仍欠東風。

創業者所欠的東風是什麼?是資金嗎?還是人才?還是資源?

如同我的合夥人 Jamie 曾經寫過的,創業會歷經「無知的樂觀」「知情的悲觀」,最後才能走到「有知的樂觀」。我認為創業最需要的東風,不是「資源」,而是「挫敗」;也就是「知情的悲觀」的過程與經歷。

創業一開始,你會沒有方向、只有熱情,沒有戰略、只有戰術,然後遭遇各種挫折,包括產品、市場或團隊的各種問題與失敗經驗,在當中學習到知識與技能,但是唯有「態度」正確,才能讓你走到最後的成功局面。

大小不同的挫敗,是創業歷程中的養分,更是創業者的禮物。越大的失敗,往往能激起越大的成功。前提是,你有克服挫敗的決心,與面對自己的勇氣。

分析並管理你的挫敗

有創業經驗的讀者,有開發過技術、產品、客戶、市場的你,一定都會同意,創業,無論規模、無論階段,每天,你都是在跟挫折與失敗相處,那麼,我們要怎樣管理跟分析這樣的局面,怎樣從失敗經驗中記取教訓呢?

一般來說,創業過程中可能遭遇幾種嚴重的失敗情境,並且導致失去市場與客戶,解散你的事業與團隊。我把這些情境分為三類:

1. 事業失敗(團隊面、市場面、財務面);例如無法組織完整的戰鬥團隊,或者成員遭逢意外事故而無法繼續;市場環境不如預期,或者發生巨大變故(如金融風暴或災變);也可能是財務管理出現問題,籌資能力低落或募資時機不對,導致事業無以為繼。

2. 做事失敗(研發面、產品面、銷售面);例如技術開發時程過長,專利申請或法規通過時程(生技或醫材類)超過預期;產品的量產良率或品管程序出現問題,或者供應商管理沒有做好;產品銷售能力不足,公司沒有業務人員,創辦人也不俱備行銷能力。

3. 做人失敗(領導面、管理面、誠信面);例如核心團隊缺乏共識,沒有具有領導能力者願意擔當責任,負起公司成敗關鍵;或者是團隊的管理出現問題,公司長期籠罩在信任危機或過度樂觀的氣氛中;最糟的是創業者講話與做事沒有誠信,讓客戶、員工與投資人一再失去信心。

不同面向的挫敗,有些可以修正,有些可以重來,但有些問題如果不敢面對、沒有解決,你將沒有機會從頭開始、東山再起。從這些年的投資與創業經驗中,還有許多連續創業者的故事裡,我觀察到的是:事業可以再起,關鍵是方向與資源;做事可以重來,關鍵是策略與執行。唯獨「做人失敗」很難挽回,除非肯認錯並修正

失敗,讓你更聚焦

由於創業的過程中,挫折每天發生,失敗更是常態,所以最重要的,是保持你面對挫敗的平常心,還有檢討學習的能力。關鍵是,你要熱愛你的事業,誠實面對你的團隊與客戶,那麼就算面對再大的失敗,你也有能力與機會再來一次。

如同2005年 Steve Jobs 在 Stanford University 畢業典禮中的那場著名演講中所提到的第二個故事:愛與失去...

「你得找出你愛的,工作上是如此,對情人也是如此。你的工作將填滿你的一大塊人生,唯一獲得真正滿足的方法就是做你相信是偉大的工作,而唯一做偉大工作的方法是愛你所做的事。如果你還沒找到這些事,繼續找,別停頓。盡你全心全力,你知道你一定會找到。而且,如同任何偉大的關係,事情只會隨著時間愈來愈好。所以,在你找到之前,繼續找,別停頓。」

所以,無論你是否在創業,是否有意創業,不要躲避挫折,不要逃避失敗。你要相信的是:每經歷一次挫敗,你就離成功更近一點。

所有的成功,都是一道一道的傷痕所造就的。

而成功的唯一秘訣:堅持。

Stay in the Game and Keep Trying. 

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2012年9月7日 星期五

創業?你準備好了嗎?

創業,不能只有熱情,你需要,好好準備。創業之前,請準備好你的態度、技能跟知識,展現你的決心、能力跟見地。你還需要,準備挨餓、挨罵,被當成傻子跟瘋子。

說真的,你準備好了嗎?

appWorks 成立至今兩年多來,包括正在進行的第五屆,已經育成120個團隊。常常有人問到:「你們怎麼挑選團隊的?」、「什麼條件的團隊比較容易成功?」

其實我們自己也在創業中,因此每一屆團隊的甄選跟育成,都是一次新的嘗試。不過歷經五屆下來(等於五次 BML循環),根據面試超過300個團隊、觀察近百個畢業團隊的心得,我自己有一些整理。

甄選創業團隊時,我們會從團隊與產品來分析。首先,我會從所謂 ASK 元素來觀察,也就是:態度(Attitude)、技能(Skill)、知識(Knowledge)來分析。

怎樣的 ASK 可以構成好的創業團隊基礎呢?

我的觀察是:有「創業決心(Commitment)、有開發能力(Skill Set)、有產業見地(Business Insight)」。

在創業決心部分,我們最關心的是創業動機、創業目標,還有創業準備度。如果創業動機跟目標是要解決特定問題,甚至是自己切身的問題,通常成功的機會比較高;而創業準備度包括了財務上工作經驗上團隊組成上,如果已有「兩年沒有收入」的財務準備,這樣的創業團隊比較不會中途而廢,或者必須外接專案或回去上班,而能全心投入、專心加速創業。

在開發能力上,我們會觀察這個團隊的產品開發速度、開發經驗,還有開發工具。由於網路與行動產業的市場變動極快,如果不能快速開發產品、加速學習曲線,那麼很快就會被淘汰出局;有多次開發經驗並使用較為普遍工具的團隊,通常比較能快速開發產品,並且透過實習生或員工的聘用,來加速開發速度與商業模式的規模化。

至於產業見地,為什麼我們不是單純的用產業經驗或產業知識來描述呢?因為具有經驗,只是表示你參與了過去,擁有知識,表示你能理解現在;但是深刻的產業見地,是從深度、廣度與高度的面向,描繪一個產業的規模、趨勢,理解特定市場與客戶群的需求跟問題,並且提出有價值的解決方案。

除了以上三個構面,我們還會觀察另外兩件事:團隊組合(Team Building)商業模式(Business Model)

好的團隊組合,除了我提過的「背景多元而互補、價值觀與理念共通」之外,我們會想知道,團隊怎麼組成、成員如何認識的?團隊之中,是否具有主導者,展現領導與溝通能力,能夠凝聚內部共識,並且身兼產品經理與行銷業務;此外,團隊默契也是一個重點,在創業初期,是否都能一人抵三人,每個人都身兼多職,彼此支援,做好自己的事並幫忙其他成員,每個人也都理解公司的狀態跟方向。

如果以上這些項目都具備了,我們才會對這個團隊的商業模式產生興趣。因為所有市場與產品都是人開發的,所以如果沒有好的團隊,再棒的產品點子與市場機會,也沒有好的執行成果與開發能力。站在商業模式的觀點上,我們最關心的是:你的客戶是誰?要解決什麼問題團隊有什麼資源可以開發這樣的產品與市場?

也許,你會認為,天啊,要有這麼多元素,分析這麼多事情,才能構成一個好的團隊、形成一個可行的商業模式。但事實上,創業還遠比這些複雜、困難。

從簡單的角度,創業不過是「解決大家的問題(提供價值),得到自己想要的東西(創造財富)」。

但如果很深的去思考,你會發現,我上面所提的五個構面,也不過是在分析,一個團隊,為什麼想(Why)、要怎麼樣(How)解決什麼問題(What),並且知道自己在做什麼、為什麼能做這件事情。

創業,你需要準備;請準備好你的態度、技能跟知識,展現你的決心、能力跟見地。此外,你還需要準備受挫、準備失敗,準備面對意外,準備那些所有你無法準備的事情。

你需要,準備挨餓、挨罵,準備好被當成傻子跟瘋子。

所以,Steve Jobs  才會告訴我們:Stay Hungry, Stay Foolish.

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2012年9月3日 星期一

簡報,該是一場微電影

你這輩子聽過最棒的簡報或演講是哪一場?你是否記得講者誰?簡報的產品或演講內容,你又記得多少?

我想,大多數人,可能都會回答是 Steve Jobs 的某一場產品發表,或者是他2005年在 Stanford 畢業典禮的那場演講

你我也許這輩子都無法達到 Steve Jobs 如「禪」境界般的演講簡報技巧(或者如他一般投入上百個小時只為了一次產品簡報),但身為創業者或專業經理人,要如何精進自己的簡報能力或演講方式呢?

我認為,一場好的簡報,其實就是一場表演,一場微電影。台上的講者就是主角,同時也是編劇、導演、剪接跟播放師,要傳達情感,要能抓住觀眾,也要能掌握節奏。而整場簡報的目的,就是為了「溝通」。

簡報,不是上台念稿...

上週 appWorks 育成的第五屆團隊,剛經歷過一場震撼教育:為期兩週的簡報預演,為了一場內部簡報活動 - Insider Day,每隊用五分鐘的長度,向我們的伙伴、股東、網路同業,簡報團隊創業的動機與背景,要解決的問題與方案,以及產品與市場開發的進度。

在剛開始的團隊演練中,我看到許多學校教育與產業環境所訓練出來的簡報公式:公版流程圖方塊與大量文字佔滿版面、看投影片念稿彷彿自己是朗讀機器人或讀稿機,簡報時目光完全放在投影片銀幕或電腦螢幕上,彷彿這場簡報只是一個產業分析報告或者商業提案,而沒有展現創業者該有的熱情與活力,更別說要感動台下的觀眾。

經過兩週的排練與調整,這些團隊有些展現了絕佳的默契與執行力,完成了令人驚艷而具有說服力的簡報,但也有些,讓我繼續惋惜,台灣的學校簡報教育與產業簡報習慣,實在是毀人無數、叫而不倦。

簡報,不是演情境戲...

除了兩個月前參與十傑青年領袖營的學生簡報評審,上個月我也參觀 TIC100 商業創新競賽的總決賽,聆聽由上百個團隊當中贏得六個分組冠軍的團隊,進行簡報,角逐本屆比賽的總冠軍。

從第一個團隊上台開始,我就開始想:「什麼時候,台灣的學生簡報或競賽場合,才能不再出現情境劇?」、「為什麼每個團隊,都是採用輪流簡報的方式?」

從我在當學生的時代,到現在站在台上當講師、坐在台下當評審,本來應該隨著時代精進的學生簡報能力,卻只有看到投影片編輯方式或工具的改變,基本的簡報架構與傳達能力,卻沒有太多進步...

我們簡報教育的問題在哪裡?

這些年「情境劇」與「輪流上台」的簡報方式,其實反應了幾件事:
1. 團隊缺乏「團隊共識」與「領導意識」,無法選出代表人上台全場演講。
2. 語彙死板,詞藻貧乏,把念簡報當成演講,把演戲當成互動。
3. 最大的問題是,沒有多少(指導)老師,知道如何好好演講與簡報。

但是一場好的演講或簡報,重點是講者與觀眾的互動,是感情與態度的傳達,而不是把死板的文字轉化為麥克風裡的聲音播送、把投影片由電腦放到銀幕上。

沒有感動,沒有熱情,再多的數字與圖表、動畫,演講或簡報是無法打動人心的。

也難怪,我們選出一堆會演情境劇的立委與官員(有去參觀過民意代表機關議事流程的就知道,鏡頭上跟鏡頭下,民意代表跟官員的互動,完全是兩碼子事),還有選出許多只會(樣版)演講,不會溝通的政府首長。

簡報,就是一場微電影!

一場感人的演講或簡報,應該是一場引人目光的街頭表演,一篇五分鐘長的微電影微電影其實不是電影,而是行銷工具,是「內容形式的廣告」。

好的簡報,要設定主題與聽眾,要有高低起伏,要「一圖勝千言」,要「五分鐘說服人」。但真正的關鍵,是台上講者的肢體語言,是講者的溝通能力,是講者的自信與熱情。

好的簡報,講者是吸引目光的主角,更要與觀眾有眼神的互動與交流;講者也該是編劇、導演,要設定觀眾的興趣,也要掌握演講的節奏。投影片跟動畫是布景、是道具,而不是簡報的核心。

改變簡報,從學校做起...

面對這個快速變革的時代,我們需要的不是管理能力,而是溝通能力;我們需要的不只是管理者,而是領導人。

放眼望去,我們有數不清的學校有管理學位、管理學程,有無數的期末簡報、社團活動,但缺乏的是「領導」與「溝通」相關的培訓環境與方案。

其實作法很簡單,先從改變許多有學生報告的課程簡報模式開始。

如果老師們把每堂課程的團隊期末簡報,由現在普及的期末最後幾堂課、連續由學生團隊上台簡報,改為從開學第二週開始、每週都有團隊上台,但每隊都只能由一個成員代表上台五分鐘,讓學生體驗獨自上台代表團隊的經驗,並且由台下同學進行評分,其實到最後所有學生都有機會上台,而有領導能力的學生,也才會有更多的機會代表團隊。

如果所有簡報課程都改為這樣的模式,我們的學生才會學到,獨自上台五分鐘是需要長時間準備的,而且上台是要「面對台下聽眾」,而不是跟你的同學「相視演情境戲」。

我們需要的是...

你能想像,一個有說服力與執行力的執行長,會在產品發表會或法人說明會上,跟他的研發長、財務長或營運長,上台一起演情境戲,或者分段上台、輪流簡報嗎?

如果你不能想像,那麼,請試著改變你的教學習慣,或你的簡報方式。

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